急加速するトヨタのBEV戦略に勝機はあるか!? トヨタの長所と弱点【日本のクルマ界は生き残れるか? 第3回】

　トヨタは次世代に求められる自動車の開発を加速するため、2023年4月、佐藤恒治社長が率いる新体制を発足させた。豊田章男氏は会長となり、いままでの「愛車戦略」はさらに強化していくと思われる。新体制の最大のミッションは、いままでコンサバティブ（保守的）になりすぎていたBEV戦略に投資し、ハイブリッドとコアとしたカーボン・ニュートラルの社会実装を加速させること。その背景にはソフトウェアやコネクト（繋がる技術）も必要となる。まさに技術の戦国時代なのだ。

文／清水和夫、写真／TOYOTA（アイキャッチ画像はトヨタの中嶋裕樹副社長・Chief Technology Officer）

■ついに目を覚ましたトヨタ

　2023年6月、今年で100周年となるフランスのル・マン24時間レースが行われる週に、電光石火のごとく次世代技術のワークショップが東富士研究所で開催された。壇上に立った技術最高責任者の中島裕樹副社長は「90％の先進技術を見せます」と冒頭に挨拶するが、中にはあまり外に報道したくない秘密も含まれているので「写真・録音などは禁止」と、メディアにはつらいお達しがでていた。

　ひたすら自分の脳ミソに記憶させながら長いお勉強の一日を過ごすことになったが、ワークショップが終わる夕方には知恵熱がでるほど、自分のCPUとメモリが限界に達していた。

2023年6月、トヨタ東富士研究所でメディア向けに実施された先行技術説明会。最も注目を集めたのは、トヨタの社内カンパニー「BEVファクトリー」の生産計画。2030年までにBEVを5車種発売し、世界合計170万台を販売する計画

　しかし、気になっていたバッテリーや水素の戦略が明確になり、トヨタが目指すカーボン・ニュートルのシナリオが見えたことは有意義だった。このあたりの話は次回の連載に持ち越す。

■自動車産業の裾野は広い

　トヨタは三度のメシよりも「カイゼン」が好きなメーカーだ。兎にも角にも目の前にある技術をカイゼンしたがる習性がある。そのDNAこそがトヨタの強みであって、今までの成長を支えてきた源泉だ。

　しかし、創業者である豊田喜一郎氏は「ゼロ」から自動車を作ったという点では、インパクト・イノベーターであることは間違いない。創業者の血を受け継ぐ豊田章男会長は巨大なトヨタという組織の常識にメスを入れながら、新しい種を蒔いている。それが実りつつあるというのが、現在地だろう。

　ここでは日本のトヨタ、ドイツのメルセデスのような伝統的なメーカーが歩んできた道を振り返ることで、歴史から学べることがありそうだ。

　ここで一つの例を挙げると、最古の自動車メーカーとして知られるメルセデス・ベンツは、ドイツという国の工業文化そのものを表していると言っても過言ではない。そのことはメルセデスが20世紀の世界の自動車技術をリードしてきたことと深く関わってくるのだ。他方、戦後急成長した日本のトヨタの場合は、カイゼンを主体とするトヨタ式生産システム（TPS＝Toyota Production System）を基盤技術とし、日本の工業文化の象徴的にあらゆる製造業をリードしてきたことは間違いない。

　とはいえクルマ作りは昔から一つの企業だけで成り立つほど単純ではなかった。そのことは自動車を産んだドイツ、自動車を普及させたアメリカ、戦後に急成長した日本にもあてはまる。つまり、クルマ作りとはその国の工業力や産業基盤、あるいは文化や科学技術への造詣に大きく依存しているのである。

他の製造業に比べてトヨタが優れていたのは、工場での生産技術を含めた「工程」のスマートさ（トヨタ生産方式の優位性）にあった。しかしBEVは「それ」を根本的に見直す必要がある。だからこそBEVファクトリーは真っ先に「それを、やる」と公言

　これはクルマだけではなく、航空・宇宙・軍事産業、さらに重厚産業など高度で複雑な技術を必要とする分野にはことごとく該当する。

　鋼板を供給する製鉄産業、ガラスや多用な種類のゴムや樹脂を作る化学産業、工作機械や鋳造・鍛造産業などの基盤が存在しなければ、優れたエンジニアが孤軍奮闘しても、良いクルマを作ることはできない。

　最近はそこにバッテリーやモーター、あるいは通信やソフトウェア・半導体など、多彩な技術が不可欠となってきている。

　自動車が複雑化する一方で、販売方式もシェアリングやサブスクリプションというあたらいし形態が登場してきている。このようにかつて経験したことがないような変革が差し迫っている。トヨタがどう取り組むのか世界中が注目しているはずだ。

■経営難のポルシェを救ったのはトヨタだった

　ここで一つのエピソードを紹介する。

　戦前からクルマを作り続けてきたドイツは、戦後も古い生産システムから抜け出せずに苦労していた。その理由を分析したことがあるが、最古の自動車メーカーとして知られるメルセデス・ベンツや技術集団のポルシェは徹底して良質なモノづくりにこだわる「マイスター制度」で支えられていたが、このドイツのマイスター制度こそが硬直した生産システムの原因であったと私は睨んでいる。

　マイスター制度は中世の時代から受け継がれた歴史を持ち、手工業者が集まって一つの共同組合を形成し、その組合に入ることで修練技術を守る制度である。ちょうど江戸時代の職人徒弟制度に似ている。とにかく親方に見習いとして修行することで高い技術、見識、経営手法などを学ぶわけだ。

　しかし、1980年代に起きたドイツのピンチは戦前から続いたドイツの強みであったマイスター制度が足かせとなり、グローバル化によるクルマの多様化に対応できなかったのだ。ドイツの強みが弱みになったと私は考えている。

先行技術説明会で公開された、トヨタの電動ユニットの進化。開発と量産の最適化を繰り返し、コストもサイズも劇的に小さくなっていることがよくわかる

　1990年代にいよいよ苦境に追い込まれたポルシェを救うために、フェルディナンﾄ・ポルシェ博士（創業者）の孫にあたるフェルディナンﾄ・ピエヒ氏（当時のVWのグループのCEO）は、ある計画を練っていた。それは米国系のベアリングメーカーにいたヴェンデリン・ヴィーデキングをポルシェのCEOに抜擢し、積極的にトヨタ式生産システムを取り入れた。職人気質でプライドが高いポルシェのエリート技師はそれまで自分たちが設計したクルマが、「生産現場では作りにくく、生産性を悪化させている」という事実を理解していなかった。

　コンサルタントとして雇われたのはトヨタの生産システムを熟知する元トヨタマンだった。彼は始めてポルシェの生産現場をみて驚いたという。

「ポルシェの工場ではサルを飼っているのですか？」

　と、その生産性の悪さを鋭く指摘したのだ。製産ラインで部品に不良が見つかると、工場の二階までハシゴに登って取りに行かなければならなかったので、あちこちでハシゴを登り降りする姿が「サルの木登り」のように見えたのだ。
ポルシェはリーンマネージメントというトヨタ譲りの生産システムを採用し、全社員には「ポルシェ・インプルーブメント・プロセス」（PVP）を展開した。

　もともと持っていたポルシェの潜在的な能力を高め、生産効率を徹底的に見直したのである。こうしてどん底から這い上がりながらポルシェは急成長したが、トヨタのおかげと言っても過言ではないだろう。

　参考までに述べると、トヨタ式生産方式をもっとも理解していたのはフェルディナンﾄ・ピエヒ氏である。1988年ごろにドイツのシュピーゲル誌のインタビューで、「私は日本に非常に感銘している。日本人の勤勉，規律，彼ら民族の信じがたい力，結束力。私はこの国を賞賛するし、夢が叶うなら、トヨタかホンダで働きたい」と記している。（参考文献：『フォルクスワーゲン社とポルシェ社 ― 同族統治と企業統治の狭間で。』 第3章「日本の誘惑」Verlockung Japans　吉森賢著）

■トヨタの「強み」が「弱み」になる

　ポルシェやメルセデスでも、それまでの強みが弱みになることは130年の自動車史で明らかであるように、いままで自前主義で成長してきたトヨタの強みが弱みに転じるかもしれないと筆者は感じている。

　トヨタはあらゆる領域の技術を自ら研究することで、モノの本質を突き止めることに技術者としての生きがいを感じているが、こうした傾向はトヨタだけではなく、ホンダも強い自前主義を貫いている。

トヨタが社内に新設したワンチームの組織「BEVファクトリー」の代表・加藤武郎プレジデント。BEVを効率的に開発・生産するための組織。加藤氏が「やりきれるかどうか」に、トヨタの、日本の製造業の浮沈がかかっている。応援します

　しかし、いま直面している電動化や自動運転を技術革新するには、この自前主義が仇となるかもしれない。自前主義は開発のスピードを低下させ、ライバルが標準化したとき、大きな遅れが生じる。というのは自前で研究してきたものとの乖離が生じ、それを埋めるのに時間とコストがかかるという悪循環が生まれるのだ。

　設計の現場にいるエンジニアはその苦しみを知っているが、それも仕事だと割り切っている。

　生産は効率主義だが、設計は非効率。

　なにもこの問題はトヨタだけでは解決できない。早い段階から標準化を進めるには協調領域としての産学連携が不可欠だ。この産学連携が上手なドイツでは、先端技術は当たり前のように産学連携で研究し、その先にはISOなどの国際的な標準化を推し進めるコンソーシアムが引き受ける。

　こうした協調領域のプラットフォームを基盤として、各メーカーの独自の競争が生まれるのだ。日本は長い間、この産学連携が欧米中と比べてもっとも遅れていたが、これは我が国の産業の大きな課題でもある。

　技術的には遅れ気味なバッテリーやソフトウェアの技術を早期にキャッチアップする必要があるし、むしろ電動化時代では運動性能と高度運転支援（ADAS）の性能をさらに高める必要があるだろう。この2つの領域は顧客体験に直結する重要な競争価値ではないだろうか。

　こうした課題を前にするとトヨタはいま重大な岐路に立っていると思われる。

Comments

bZ4x以外に何か出したっけ？
実車がないのに語られても困る

EVを充電するイメージがわかない
一回30分もかけて充電するの？
皆がそれしたらどうなるんだろう？