BYD、“パクリメーカー”の汚名を返上し「リチウムイオン電池」で大成長 その背後にあった「非特許技術」の活用とは

王氏の先見と成功戦略

　中国の電池メーカーが驚異的な成長を遂げ、世界最大の電気自動車（EV）メーカーとなった比亜迪（BYD）。その飛躍的な躍進は世界に衝撃を与えた。同社の創業者・王伝福氏は卓越した洞察力とユニークな経営手腕を発揮し、この成長を導いた。同社は、電池事業で培った「人とテクノロジーの融合」の生産方式を武器に自動車業界に参入。2005年に発売した「F3」は瞬く間に中国市場を席巻。各国の政府の後押しもあり、急成長を遂げた。本連載では、BYDの急成長の要因を分析し、その実力を明らかにしていく。

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　連載第1回となる前回の記事「進撃のBYD！ 最近CMでおなじみも、創業者はどのような人物なのか？ 逆境を超えた“電池王”に迫る」（2024年6月16日配信）では、王氏の経歴とBYDの事業戦略の概要について紹介した。その急速な成長を支えているのは、電池業界における革新的な取り組みだ。しかし、その詳細はあまり知られていない。今回はBYDがどのようにして電池メーカーとしてスタートし、充電池市場に革命を起こし、急成長を遂げたのかについて詳しく見ていきたい。

　王氏がBYDを創業した1995年、世界の二次電池（蓄電池）市場は大きな変革期を迎えていた。ニッケルカドミウム電池からリチウムイオン電池へのシフトである。

　リチウムイオン電池は1991年にソニーが初めて商品化したものだ。以降、日本企業各社はリチウムイオン電池生産へのシフトを本格化した。携帯電話などの小型電子機器の急速な普及とあいまって、市場は拡大していた。その市場はほぼ日本企業に占められていた。

　一方、当時の中国の電池産業は、日本に大きく後れをとっていた。データによると、1990年代半ばの中国国内には、リチウムイオン電池はおろか、ニッケルカドミウム電池すら生産できる技術を持つ企業が存在しなかった。この技術的な遅れは、中国の電子機器産業の発展を大きく阻害する要因となっていた。

　このような厳しい状況のなか、王氏は独自のビジネスチャンスを見いだした。先進国ではリチウムイオン電池へのシフトが進んでいるが、技術的に遅れている中国では、ニッケルカドミウム電池の潜在需要がまだ大きいと考えたのだ。王氏はこの未開拓の市場に焦点を当て、独自の技術と生産方法で勝負することを決意した。

人海戦術がもたらしたコスト競争力

　こうして、BYDは、日本企業が撤退しつつあったニッケルカドミウム電池市場に参入するという戦略で大きな飛躍を遂げる。この電池は、中国国内で需要が多く、参入障壁が低かった。

　当時、日本企業のニッケルカドミウム電池は、高度に自動化された生産ラインで製造されていた。ほとんどの工程は機械によって自動化されており、1本の生産ラインに配置される人員は20人程度だった。

　一方、BYDの生産現場は“1950年代の工場”に似ているとまでいわれる様だった。自動化はほとんど行われず、作業は人力で行われていた。生産工程は細かく分業化されており、人間がやれる部分は人間がやり、それ以外は機械に任せるというやり方だった。この人海戦術とも呼べる生産方式は、当時の中国の状況に適していた。豊富な安価な労働力を活用することで、設備投資を最小限に抑えることができたからだ。

　これは、当時中国が経済成長の真っただなかにあり、豊富な安価な労働力を活用できたからこそ可能だった。一見非効率的とも思えるこの方法により、BYDは品質を維持しながら大幅なコスト削減に成功した。

　データを見ると、当時三洋電機がリチウムイオン電池1個を生産するのに4.9ドルかかっていたのに対し、BYDのニッケルカドミウム電池は1.3ドルで生産できていたことがわかる。実際、三洋電機の3分の1以下のコストだった。この圧倒的なコスト競争力が、BYDの市場シェア拡大につながった。

　圧倒的なコスト競争力とそれに匹敵する高品質により、同社は急速に世界市場へと進出を果たした。創業から3年後には、世界市場シェアの40%を獲得するという快挙を成し遂げ、瞬く間に“ニッケルカドミウム電池の王者”にのし上がった。

　こうして、1997年のアジア通貨危機で多くの日本企業が損失に苦しむなか、BYDは低コストを武器に利益を確保し続けた。

アジア通貨危機後の進化

　BYDがリチウムイオン電池の生産に乗り出したきっかけは、1997年のアジア通貨危機だった。ニッケルカドミウム電池で利益を出していたとはいえ、先行きへの不安は拭えなかった。

　そこで、新たな収益源を確保するために、急成長していたリチウムイオン電池市場に参入することを決断した。しかし当時、リチウムイオン電池市場は日本の企業が圧倒的なシェアを占めていた。参入障壁の高さを前に、多くの企業が二の足を踏むなか、BYDは果敢に挑戦者として名乗りを上げた(「リチウムイオン電池における中国企業の知財戦略」『知財管理』Vol.66)。

　当初、日本からの設備導入も検討したが、予想をはるかに上回るコストがかかり断念せざるを得なかった。そこでBYDならではの創意工夫が発揮された。BYDは豊富な労働力を活用し、低コスト生産という自社の強みを生かすため、独自の生産ラインと設備を設計しし、機材を開発した。

　その一例がクリーンルームである。リチウムイオン電池の製造には高度な品質管理が不可欠であり、特に製造工程はほこりに敏感である。日本では、リチウムイオン電池の製造はすべてクリーンルーム内で行われる。しかし、クリーンルームの建設には多額の費用がかかる。当時、BYDにはその資金的余裕がなかった。

　そこで王は「クリーン箱」という装置を考え出した。これは、従業員が手袋をはめて両手を左右から箱のなかに入れることで作業ができるというものだ。もちろん、クリーン箱の内部はほこりひとつない。高価なクリーンルームを導入しなくても、わずかな設備投資で同じレベルの清潔さを実現できるようになった。

　このクリーン箱の発明により、リチウムイオン電池を低コストで生産できるようになった。BYDは、この技術を武器にリチウムイオン電池市場に参入を果たした。

オープン技術での市場進出

　こうして、生産ラインの開発は3年間にわたって進められ、BYDはついにリチウムイオン電池の大量生産体制を確立した。最小限の投資で最大限の成果を上げるという生産哲学が、リチウムイオン電池事業の成功の源となった。

　さらに、BYDは「非特許技術の活用」という独自の戦略で他社との差別化を図った。王氏は次のように述べている。

「ある新製品の開発は、実際60%は公開の資料から、30%は既存の商品から、5%は原材料などから、独自の研究は残りの5%しかない。われわれは非特許技術をたくさん使っている。特許技術を除いて、非特許技術を組み合わせることはわれわれのイノベーションだ。特許は尊重するが、回避もできる」（徐方啓「中国一電気自動車メーカー BYDの競争戦略」『商経学叢』第62巻第1号）

　BYDの戦略は、オープン技術を活用することで、より柔軟かつ迅速な製品開発を実現することだった。これは、特許を軽視するという意味ではない。特許を回避するために、自由に発想し、イノベーションを生み出すことができるのだ。

　こうしたイノベーション思考にもかかわらず、当初、BYDは中国でありふれていた、技術を盗用して製品を製造する、倫理観に欠けた

「パクリメーカー」

の一員として疑いの目を向けられていた。その結果、リチウムイオン電池市場に参入して間もなく、相次いで特許侵害の訴えを受けている。

裁判で示された技術力

　2002年9月、三洋電機の米国子会社である三洋エナジーは、BYDとその米国子会社を相手取り、リチウムイオン電池の特許侵害による損害賠償を求めて連邦地方裁判所に提訴した。これに対し、BYDは法廷で侵害の事実を否定した。

　そして2003年7月、ソニーはBYDのリチウムイオン電池がソニーの特許を侵害しているとして、東京地裁に販売差し止めを求める訴訟を起こした。これに対し、BYDはソニーの特許が申請前にすでに公開されていたことを証明する証拠を入手し、反論した。結果、2005年2月16日、三洋電機はBYDに和解案を提示し、BYDはこれを受け入れた。

　同年11月7日、日本の知的財産高等裁判所はソニーの特許を無効とする判決を下した。いずれの訴訟もBYDの勝利に終わった。

　訴訟の勝利は、BYDの高い技術力を証明する出来事であった。しかし同時に、この経験からさらに独自のイノベーションを生み出すことの重要性を認識した。

　BYDは、人海戦術による低コスト生産と独自技術の開発により、電池業界の頂点に立った。その根底には、効率性を徹底的に追求する柔軟な発想と、オープンイノベーションを貫く独立自尊の精神があった。

　こうして、BYDは世界の電池業界をリードする企業となった。同社の成長物語はここで完結したかに思われた。しかし、同社の視野はさらに先を見据えていた。それがEV市場への参入だったのである。

Comments

[sto********]

売り上げ台数の急激な低下や新車の青空放置にまともに処理されていない廃自動車の山に株式の大量売却等、世界的に負の報道ばかりされているのに
日本で必死に提灯記事出しても先進国で一番EVに懐疑的な国なんで売れませんよ

[yam********]

何が大成長だよ馬鹿野郎wwwwwwwww
ねつ造データに環境破壊に炎上炎上また炎上のご自慢ブレードバッテリーwwwwwwwww