中小企業のおやじは生涯現役 町工場から世界有数の企業に育てた鈴木修氏の経営術

1978年6月、静岡県浜松市に本拠を置く小さな自動車メーカーの社長に就いた鈴木氏。2021年6月に会長を退任して一線を退くまで、43年間にわたってスズキの経営をリードし、連結売上高5兆3742億円、四輪車世界販売台数300万台（いずれも2024年3月期）と、単独で世界トップ10入りが視野に入るまでの規模に成長させた。

転んでもただでは起きない道のりは決して平たんではなかった。中央相互銀行（現・愛知銀行）の行員だった鈴木氏は、スズキの2代目社長だった故・鈴木俊三氏の娘婿となり、1958年4月に同社に入社した。当時、スズキが採用を本格化していた大卒の企画室に配属されていたエリート社員の一部からは、社長の娘婿として色眼鏡で見られ、確執もあったという。だが、30歳の時、豊川工場（愛知県）を新設するプロジェクトの責任者を任されると、予算以下での立ち上げに成功し、企画室の若手社員を見返した。スズキ本社に隣接する「スズキ歴史館」には、企画室に対する反発からか、1人だけ作業服の前を開け、不愛想な表情の鈴木氏が、豊川工場新設プロジェクトのメンバーとともに収まっている写真が飾られている。

66年にUSスズキの社長に就いて米国事業の再建を任されたものの失敗。しかし、帰国後、常務取締役として駐在した東京で「転んでもただでは起きない」力を発揮する。四輪駆動の軽自動車や軽オート三輪車を手がけていたホープ自動車の創業者・小野定良氏と親交を深め、その縁でホープ自動車が自動車事業から撤退するのを機に四輪駆動システムの製造権を取得した。これを使って開発したのが、70年に市場投入し、今でも根強い人気のある軽四輪駆動車の「ジムニー」だ。

75年にはスズキ最大の経営危機が訪れる。自動車排ガス規制対応の失敗だ。スズキは軽自動車用2サイクルの「エピック」エンジンを開発して、新しい排ガス規制に対応する計画だったが、実用化を断念。四輪車を販売できなくなる危機を迎えた。この時はトヨタ自動車工業（現トヨタ自動車）が支援の手を差し伸べ、エンジンの供給を受けることで危機を逃れた。それでも不運は続く。77年に義父で2代目社長の鈴木俊三氏が死去し、さらに創業者の鈴木道雄氏、社長の鈴木寛治郎氏が相次いで病に倒れた。

暗雲立ち込めるスズキの経営立て直しを託された鈴木氏は、78年に48歳の若さで4代目社長に就いた。そして79年に発売した軽自動車「アルト」でスズキは息を吹き返す。アルトは当初、前年に発売する予定だったが、鈴木氏の指示で開発をやり直した。車両後部に荷物を置くスペースを設け、物品税がゼロの商用車カテゴリーに変更。原価低減も徹底することで、当時、60万円前後が平均的だった軽自動車の市場に、破格の47万円という価格で投入したことで大ヒットとなった。今では当たり前の「全国統一価格」を導入したのも鈴木氏のアイデアで、初代アルトが初めてだった。

アルトの販売が好調に推移したことで、スズキは自社製エンジンを開発・生産する資金も得た。国内の軽自動車市場も活性化し、市場全体が膨らんだこともスズキの業績の追い風となった。スズキはその後も、現在の軽自動車の主力セグメントとなっている軽ハイトワゴン車の先駆けである「ワゴンR」を93年に発売するなどして軽市場をけん引した。

スズキは73年から2006年まで、34年間にわたって軽自動車市場シェア1位を堅持してきた。その後はダイハツ工業に首位を譲ったものの（※注：24年1～6月は1位）、鈴木氏が国内の軽自動車市場を育てたことは間違いない。

鈴木氏は政府や政権与党の税制改正で軽自動車の優遇税制見直しなどが浮上するたびに、先頭に立って「庶民の足」を守るために戦った。1980年代の国内販売に占める軽自動車比率は20％程度だったが、2000年代には30％を超え、今では4割近くを占めるまでに至っている。軽自動車が庶民にとっての「下駄代わり」（鈴木氏）として広く普及したのは、鈴木氏の功績と言っても過言ではない。

インドでの成功失敗を恐れない姿勢でスズキの経営をリードし、名経営者と評された鈴木氏だが、最も大きな功績として語られているのが、今や世界3位の四輪車市場に成長したインドに早々に進出したことだ。1980年代の当時、誰も見向きもしなかったインドにいち早く参入を決めた鈴木氏を、周囲は「先見の明がある」と高く評価するが、鈴木氏本人からすると、「どんな小さな市場でもいいから一番になる」ことを重視してきた結果であり、インドで先行できたのも「半ば偶然のようなもの」と、幸運に恵まれただけと強調していた。

インド進出のきっかけは、海外出張した社員からインド政府が国民車構想のパートナーを募集していることを鈴木氏が聞きつけ、申請を指示したことだ。すでに申請は締め切られており、頼み込んで補欠で認められた。先進国の自動車メーカーは米国市場を重視、インドに本気で自動車産業を育成しようと考えたところは皆無に等しかった。その中で唯一、スズキは来日したインド政府の調査団に対し、トップの鈴木氏自らが交渉の表舞台に立った。こうした前向きな姿勢が評価され、82年にスズキのインド進出が決まった。

インド政府との合弁会社マルチ・ウドヨグにスズキは26％出資し、83年に2代目アルトをベースに、排気量800ccエンジンを搭載した「マルチ800」を発売した。日本で償却を終えた生産設備を活用して原価低減を徹底、価格を抑えたことで爆発的に販売を伸ばした。

スズキがインド事業で成功したのは、鈴木氏ら幹部が日本と同様、インドの工場でも自ら現場に足を運んで「工場監査」を定期的に実施。現場を確認した上で、日本式の工場運営をベースに、現地の仕様に合わせるローカライズを推進してきたことが大きい。階級意識の強いインドで鈴木氏自らが社員食堂で従業員と並んで食事するなどして日本流を浸透させた。労務管理にも日本式の労務管理を導入、労使協調路線をとってきた。

スズキの世界販売は、今やインドが半分以上を占めるほど、インド事業はスズキの経営の屋台骨であり、成長の要だ。その礎を築いた鈴木氏は、90歳を超え、現役を退いた後も、インドに何度も足を運んだ。

鈴木氏の経営手腕によって、着実に成長を遂げてきたスズキ。失敗もあったが、アライアンスをうまく活用してきた面も大きい。鈴木氏がスズキの社長に就任してから3年を経た1981年、最初の提携事業となった相手が当時、世界最大の自動車メーカーだったGMだ。ガソリン価格の高騰で小型車の需要が高まる中、GMはこの分野に長けているスズキに、GMと提携していたいすゞ自動車を通じて声をかけた。米国に販路を持たないスズキとしても、米国市場向けに小型車の開発をほぼ終えていたことから、GMの提携申し出は、渡りに舟だった。

当時、世界最大の自動車メーカーであるGMをクジラに例えるとスズキはメダカであり、スズキはGMに飲み込まれて、経営の主導権を失うとの観測が強かった。これに対して鈴木氏は提携発表の記者会見で「GMがクジラなら、スズキはメダカではなくて蚊。メダカなら飲み込まれても、蚊ならいざという時、空高く舞い上がって飛んでいける」と、煙に巻いたのは有名な話だ。

鈴木氏がGMを、自動車づくりの基礎を教えてくれた「師匠」と呼ぶように、両社のアライアンスはうまく機能した。特に鈴木氏は、GMのトップだったジャック・スミス氏と信頼関係を築いた。しかし、2006年にGMの経営が急激に悪化すると、保有するスズキ株式の売却を申し出た。スズキはこれを受け入れざるを得なかった。08年まで27年間続いた両社の関係は、GMの業績不振であえなく幕を閉じた。

VWとのいざこざ変化のスピードが速い自動車業界でGMという後ろ盾を失ったスズキが、次のパートナーとして目を付けたのが、GMに代わって世界最大の自動車メーカーとなったフォルクスワーゲン（VW）だ。ワンマン経営者と呼ばれ「俺は中小企業のおやじ。生涯現役」と述べていた鈴木氏だが、スズキのトップに居続けることを自ら望んでいたわけではなかった。それまでも後継者を模索していたが、さまざまな事情で実現できなかった。後ろ盾となってくれるパートナーだけでも早めに確保したかったのだろう。

スズキとVWはイコールパートナーとして、VWのスズキへの出資比率は20％未満とし、持分法適用会社とならないことで合意した。しかし、間もなく、スズキはVWがスズキを子会社扱いしたとして反発し、VWもスズキがフィアット（当時）からディーゼルエンジン調達を決めたのは契約違反と主張するなど、両社の関係は提携後間もなく、ほころびが生じた。スズキはVWに提携解消を申し入れ、VWがこれを拒否したため、11年11月に国際仲裁裁判所に提携解消を求めて提訴した。

15年8月に出された判決は、VWに保有するスズキ株式の売却を命じるなど、スズキの訴えが大枠では認められたが、判決までに約4年という貴重な歳月を要したことで、鈴木氏の後継者問題にも影響した。というのも鈴木氏は、提携を決断した責任を痛感し、VWとの問題を解消してから後継者に経営をバトンタッチしようと考えていたからだ。判決が想定していたより大幅に遅れたことに業を煮やした鈴木氏は15年6月、長男で副社長だった鈴木俊宏氏に社長のバトンを渡した。VWとの訴訟の判決は社長交代から2カ月後だった。

会長兼CEOとなった鈴木氏は、16年に発覚した燃費不正問題を受け、CEO職を返上、代表権を持つ会長となった。そして最後の大仕事として残ったのが、スズキが持続的に生き残るためのアライアンス相手探しだった。これが結実したのが16年に合意したトヨタとの業務提携だ。

自動車業界が大きく変化する中、鈴木氏は「スズキは独立した企業として経営していくが、今後、良品廉価なクルマづくりをやっていくだけでは行き詰まるのではないかと危機感を持っている」と話していた。投資規模や技術が限られる中堅のスズキが激動の時代に生き残るには、先進技術を多く持つ大手自動車メーカーとのアライアンスが必要と考えていた。ただ、焦って資本提携し、問題解決までに長い時間を要したVWとの提携に懲りて、トヨタとの提携交渉には時間をかけ、19年に少数ながら株式を互いに持ち合うことで合意した。

経営の独立性を保ちながら、トヨタという後ろ盾も確保し、さらに後継者に据えた鈴木俊宏社長による「チーム経営」に安心したのか、鈴木氏は21年6月の定時株主総会で取締役を退任した。相談役となった後も、表舞台からは姿を消したが、「生涯現役」と言っていただけあって、用事がなければ、ほぼ毎日、スズキの本社に顔を出し、インドのマルチ・スズキにも何度も訪れていた。中小企業の「おやじ」はいつまでもスズキの中にいるようだ。

（編集委員・野元　政宏）