決断は正しかったのか間違いだったのか？【自動車業界の大鉈（おおなた）事件史】

　自動車メーカー間の提携や吸収合併など「まさか!?」と思える大変革が起こることがある。そんな時は大鉈（おおなた）を振るい、思い切って切るべきものは切って整理する。

　こうした大鉈がふるわれた事件は、はたして正解だったのか？　それともやり過ぎだったのか？　これまで行われた大鉈事件、そして現在進行形の大鉈事件をリストアップし、アナリストの佃義夫氏、モータージャーナリストの鈴木直也氏、国沢光宏氏、渡辺陽一郎氏、桃田健史氏がズバリ判定！

　最後にベストカー本誌でもお馴じみ、元GT-R責任者の水野和敏氏も日産在籍時代に振るわれた大鉈事件を激白する！

文／佃 義夫（佃モビリティ総研代表）、鈴木直也、国沢光宏、渡辺陽一郎、桃田健史


写真／ベストカー編集部


初出／ベストカー2018年10月10月号

■FRスポーツセダンの希望、マークX消滅の是非

　国内車種の再編が見込まれているトヨタ。FRセダン、マークXの消滅も濃厚とされ、年内に販売終了という噂も流れている。この判断は？

■渡辺陽一郎の判定： ×

　マークXの廃止はダメだ。貴重な後輪駆動のセダンで、ボディサイズはレクサスISに近いが、価格は150万円以上も安い。トヨタが力を入れるGRスポーツにアレンジしても、価格は400万円以下に収まる。

　レクサスLSやクラウンと共通の新しいプラットフォームを使い、BMW3シリーズ風に仕上げるべきだ。またマークXはトヨペット店の主力車種で、トヨタが販売店を系列化する象徴でもあるから存続させたい。車種の廃止は後ろ向きの発想だ。

■国沢光宏の判定 ：△

　FRがいいという声は多いけれど、だったらみなさん責任取って買うかとなればそんなこともない。外野からのヤジばかりです。実際、マークXの販売台数を見たって、割安感あるのに伸び悩んでしまっている。

　売れなければ商品にならん。かくなるうえはなるべく頑張って現在のマークXを売り続けてほしいと願うばかり。自動ブレーキなどを最新タイプにするだけで商品性は確保できます。そんな私も何度か真剣にマークXを買おうと思っている。

■SUVに専念する三菱再生プランの是非

　中期経営計画で、得意とするSUVモデルに専念するという姿勢を打ち出した。その判断は三菱を救うか？

■渡辺陽一郎の判定： ○

　日本の自動車メーカーは、さまざまなカテゴリーやサイズの商品をそろえることにも意味がある。ファミレス型だから、我が家のクルマをすべて同じメーカーで統一できる。その意味で三菱がSUVに専念するのは残念だが、今の状況を考えるとしかたない。日産が34％の株を所有しており、両社が似た商品を開発しても経営的なメリットは乏しい。

　今はSUVが世界的に人気を高め、三菱は以前からSUVが得意だから、まずはそこに特化して経営基盤を固めるのが合理的だ。やり方次第ではスバルのような技術指向のブランドを築ける。これが軌道に乗ったら、カテゴリーを再び拡大すればよい。

■佃 義夫の判定： △

　三菱自動車といえば、かつては軽自動車から大型トラックまでの世界でも類のない総合自動車メーカーだった。乗用車もジャンル別にバリエーション豊かな商品群を誇った。しかし最近、映画化された「空飛ぶタイヤ」のモデルとされたように、再三に渡るリコール隠しから直近での燃費不正問題が起因となり、日産自動車の傘下に入った。

　日産主導による再生プランでV字回復を狙うなかで、三菱自が生き残りを図るには、SUVに専念し、電動化戦略は先行して評価の高いPHEVの強みを生かす割り切りを必要とする。最近エクリプスクロスの開発チーフと話したが、三菱自の技術屋魂に復活を感じた。

■独自技術開発にストップ!?　ダイハツ完全子会社化の是非

　2016年8月1日にトヨタの完全子会社となったダイハツ。完全子会社化で両社はどう変わったのか？

■渡辺陽一郎の判定 ：○

　トヨタとダイハツが業務提携を結んだのは1967年だから50年が経過した。両社は共同開発、ダイハツが行うトヨタ車の受託生産などを通じて関係を深めてきた。その結果の完全子会社化だから、必然の成りゆきだ。完全子会社になったあとは、パッソやルーミー＆タンクが共同開発ではなく、ダイハツからトヨタへのOEM供給とされる。

　その結果、現行パッソは先代型に比べて質感などの商品力を高めた。ダイハツは「軽自動車で培ったノウハウで小型車を開発した」という。完全子会社化でダイハツが商品企画まですべてを任され、トヨタが口を挟まなくなったことでいい結果が生じた。

■佃 義夫の判定 ：△

　ダイハツとトヨタの関係は、1967年にダイハツ工業が当時のトヨタ自工と業務提携して以来と長い。だが、ダイハツ工業が昨年創業110周年迎えたように日本で最も歴史があり、唯一大阪に本社を置く自動車メーカーだけに高いプライドを持っていた。

　しかし、2016年にトヨタがダイハツ工業を100％出資の完全子会社化したのは、トヨタの社内カンパニー制の導入と合わせるように、ダイハツを「トヨタコンパクトカーカンパニー」と連携させた。さらに、トヨタはダイハツをトヨタグループの「新興国小型車カンパニー」の推進力としてASEAN市場での拡大を目論むが、スズキとの関係がまだ微妙だ。

■頑なにCVTにこだわるスバルの戦略は間違っていないか？

　省燃費性能には優れるが、ダイレクト感に乏しい独特の走行フィールを持つといったデメリットもあるCVT。そんなCVTにこだわり、スポーティモデルにまで採用するスバルのCVTに特化したトランスミッションの戦略は正しいと言えるか？

■国沢光宏の判定 ：△

　CVT自体は悪い技術じゃないと思う。トヨタだって全日本ラリーにCVT採用の車両を走らせ、可能性を探っている。国際格式の競技で唯一CVTで優勝（WRX S4／タイ国のキングスカップ）した経験持つ私が言うんだから間違いなしc けれどスバルの場合、レヴォーグのデビュー以後、進化させようという動きなし。CVT本体についちゃ9年もそのまんま（制御は少し改良）。常に前を向いてないとよくならない。

■鈴木直也の判定 ：△

　スバルが現行のリニアトロニックCVTを発売したのは2009年。その頃は、ステップATの進化に頭打ち感があったし、DCTは一般化していなかった。消去法でゆくと、当時は「次期ATはCVT」という判断がリーズナブルだったと言えるかもしれない。しかし、プレミアムクラスを目指す今のスバルの戦略のなかでは、残念ながらCVTはアキレス腱。走りの質感やドライビングプレジャーを高めた、新しい選択が求められていると思う。

■EV＆e-POWER特化で大丈夫!?　日産の国内市場戦略

　ゴーン体制になってから、日本市場を軽視していると厳しい意見が聞かれる日産。国内では2018年はフルモデルチェンジ、ニューモデル投入の予定はなく、2019年までディーラーにとっては売るものがない状況が続く。

　とはいえ、販売台数は電動化戦略で投入したノート＆セレナのe-POWERが好調と一見悪くないようにも見える。この日産の戦略は、長期的に見て正解なのだろうか？

■渡辺陽一郎の判定 ：△

　日産の軽自動車まで含めた国内のメーカー別販売順位は5位。小型／普通車にかぎれば2位だが、これはホンダがN-BOXの一新で小型車の売れゆきを落とし、日産が浮上した結果だ。トヨタの小型／普通車と比べると、日産の台数は約30％にどどまる。

　低迷の理由は、商品開発が海外中心になって国内の新型車が乏しいからだ。2018年もリーフのリチウムイオン電池を60kWhに拡大した仕様しか発売されない。そうなれば販売の低迷は当然で、日産車の世界販売台数に占める国内比率も、三菱が生産する軽自動車を含めて10％、小型／普通車に限れば7％だ。

　こんな状況だから、廃止された古いいろいろな日産車からの乗り換え需要がノートとセレナのe-POWERに集中した。新型車の欠乏で、e-POWERをしかたなく購入したケースもあり成功とはいえない。

■佃 義夫の判定 ：×

　EVの2代目リーフの投入にノートe-POWERと、日産の電動化戦略が国内市場で評価を高めたが、日産の国内ディーラーは厳しい状況にある。かつてはトヨタと国内リーダーの座を争って日本の自動車市場を盛り上げてきた日産だが、今や国内では第5位メーカーに甘んじている。残念ながらゴーン日産の長期政権のなかで日本市場はおざなりにされてきたのが実態だ。

　日本市場が日産グローバル戦略のなかで重要視されなくなって北米と中国に目が向いたのは、仏ルノー日産連合としての方向だった。外資になった日産は需要が低迷する日本市場を軽視したのだ。新型セレナ投入は、実に2年半ぶりの日産国内市場でのフルモデルチェンジだった。2代目リーフの投入も工場現場の不正問題でみそをつけた。e-POWER人気でノートが売れているというが商品力は弱い。

■トヨタ自動車が導入したカンパニー制は正解だったのか!?

■佃 義夫の判定：まだ成否を判断する時期ではない

　結論から言うと、トヨタのカンパニー制の成否はまだ判断する時期ではない。トヨタグループを含めてこの大転換期に生き残りを賭けて動いた結果は、2020年以降にトヨタグループが世界で勝ち残っていけるかどうか？ で、はっきりするだろう。

　トヨタ製品群別の7カンパニー制度を導入したのが2016年の4月。当初は、「先進技術開発カンパニー」「トヨタコンパクトカーカンパニー」「ミッドサイズヴィークルカンパニー」「CV（商用車）カンパニー」「レクサスインターナショナルCo」「パワートレーンカンパニー」「コネクティッドカンパニー」でスタートした。

　従来、トヨタでは機能軸の組織であった技術と生産技術を先行・量産で分け、各カンパニーに振り分けて、カンパニーごとにプレジデントを置き、責任と権限を集約することとした。

　豊田章男社長は「この組織改正は『ソリューション』でなく、『オポチュニティ』である。皆で力を合わせ、この新しい体制を『もっといいクルマづくり』と『人材育成』を促進する『オポチュニティ』にしていきたい。この組織改正を将来の正解にするのも、間違いにするのも私たち自身である」とコメントした。

　『オポチュニティ』とは好機と訳されるが、むしろ目的や願望に対して達成するのに都合のよい機会ということである。トヨタとしては、自動車産業が大きな転換期を迎えるなかで、自らが変えていきグループを含む異業種との連携もスピード感を持って機動的に動ける体制に踏み切った。

　これは、ある意味で豊田章男トヨタ体制の盤石化が基盤にある。というのもリーマンショックや東日本大震災などを乗り越えて、リーマン前の業績を超える流れを示してトヨタのトップとして自信を深めた章男社長の決断にある。

　電動化、自動運転、シェアリングビジネスなど次世代へのモビリティへの転換が進む方向に、多面的な取り組みを求めるトヨタの新たなチャレンジが具現化されたということなのだ。

　トヨタの社内カンパニー制への移行は、ダイハツ・日野の子会社との連動にマツダ、スバル、スズキと提携し自動車各社の参画に結びついている。さらに、デンソーやアイシン精機を主力とするグループサプライヤー部品企業の連携にも進んでいる。

　世界を眺めると、米中貿易戦争も製造大国への主導権争いが根底にある。日本では、トヨタを中心とする日本連合軍としての方向がトヨタ社内カンパニー制で大きな一歩を進めることになったのは間違いない。

■国沢光宏の判定：答えは出ていない

　結論から書くと、正解だったのかそうじゃないのか、いまだに答えなど出ていない。というかトヨタほど大きな企業だと、外から見た場合、変わり始めたのがわかるまでに最短で3年。変化が見えてから結果が出るまで2年くらいかかると思う。

　例えばGAZOOレーシングカンパニーで新型車を企画するとしよう。実車できるまで4年くらいかかります。出た新型車の評価が定まるまでさらに時間必要。合計5年だ。

　ちなみにカンパニー制を始めたのは2016年4月。この時点以降に開発を始めた車種は、どのカンパニーからも出ていない。逆に考えるなら、TNGAだってカンパニー制を始める前に仕込まれた技術だ。

　ただ「変わっていない」かと聞かれれば明確に「いいえ」です。トヨタ内部の動きを見ていると、カンパニー制にする前と直近じゃ大きく変わっている。わかりやすく言えば、情熱みたいな気合いを感じるのだった。

　そもそもカンパニー制とは何か？　導入する前も似たような役割分担制度を行っていた。コンパクトカーやミドルクラスカー、商用車など独立した開発センターを持っており、それぞれセンター長がいた。

　現在も同じ。強いていえば、カンパニー制になって「プレジデント」と呼ばれる責任者の権限が大きくなったことくらいです。そして今まで存在しなかった『GAZOOレーシング』というカンパニーを2017年に立ち上げたこと。

　ここからは私だけが考えていることかもしれないけれど、おそらくGAZOO部門に独立性を持たせるためカンパニー制を立ち上げたんだと思う。というのも章男社長はクルマに対し、たくさんの「夢」を持っている。けれど開発現場に進言しても素直に「はい」と聞いてくれなかったらしい。

　業を煮やし、自分の希望を叶えてくれる部門を作り、最も自分を理解してくれている友山さんをプレジデントにした、ということです。

　結果、今やGAZOOのイメージがトヨタを引っ張り始めた。新しいことを始めたり、クルマ好きの興味を引くことを行っているのはすべてGAZOOだったりする。そして、ほかのカンパニーも勢いに引っ張られつつある状況。

　カンパニー制というより、GAZOOというトヨタに新しい風を吹かせる部門を立ち上げたことが最も大きな変革だと思う。そして今のところ上手くいきつつあります。本格的な動きが見えるのは2019年か？

■足元がゆるいだらどうする!?　スバルの北米一本足

　北米重視の戦略をとるスバル。トランプ政権で不安要素もある市場中心の戦略でいいのか？

■桃田健史の判定： ○

　2000年代の中盤、富士重工（当時）の幹部は思い切ったアメリカシフトを決断し、商品イメージの大転換を図った。販売台数を伸ばすための苦肉の策だった。その上で、狙ったのはサンベルトと呼ばれるアメリカの中西部。それまでのスバル車は、降雪地域での生活四駆、またはアウトドアスポーツ用に特化した商品イメージだった。

　現時点で、アメリカシフトは成功したように見える。だが、アメリカでの販売を下支えしているのは、ラブキャンペーンというユーザー同士の精神的なつながり。市場全体の動向がどうなろうと、スバルはスバルに愛を感じる人々との接点を維持し続けるしかない。

■鈴木直也の判定 ：△

　スバルの2018年3月決算を見ると、グローバル販売106.7万台のうち、北米が72.8万台。北米市場依存率は68.2％に達している。特定の市場に過度に依存するのは好ましくないのはわかっているが、スバルにしてみれば「売れちゃうんだからしょうがないよね」というのが実情。

　本当は欧州やアジア新興国など、スバルの弱い市場を伸ばす営業戦略が必要なのだろうが、北米にクルマを供給するだけでテンテコ舞いという状況では、たぶんそれは無理。本業が好調な時に流れに逆らった仕事をすることができたら、スバルの営業力もホンモノだと思うんですけどね……。

■元GT-R開発責任者・水野和敏の激白! 「大鉈」は必要あらば徹底的に振るう！

　あの当時、スカイラインにかぎらず、日産のLサイズラグジュアリー車群は日本国内販売に専念していて、海外での商品力は考えておらず、とてもグローバルで勝負できるような仕様ではありませんでした。

　スカイラインとローレルは基本的には「同じクルマ」で、その上位にセドリック／グロリアがある。セド／グロはV6エンジンを搭載していましたが、従来の直列6気筒エンジンの代わりに搭載しただけで、V6エンジンのコンパクトさなどの利点を車両として活かしていたプラットフォームではありませんでしたし、この高級ラグジュアリークラスで海外に高級ブランド系列を作るという発想すらありませんでした。

　国内販売会社の意見中心のクルマづくりでした。同時期に存在していたローレルは、前述のようにスカイラインのラグジュアリーセダン版といった位置付けで、基本的なプラットフォーム仕様はスカイラインと共通で、1980年代終わり頃のパッケージングからほとんど進化していませんでした。

■グローバル化のために必要だったことは？

　1990年代初め頃レース活動で世界を転戦し、その後日産の全車両計画に従事した私は、高収益の「FR高級ラグジュアリーブランド戦略パッケージ」を独自に開発し、提案しました。しかし、社内の役員会などでは「このFF化やRV戦略を最重点活動としている時に、君はレースボケでなにを言っているのか!」と叱責され続けていました。

　そこに現われた救世主がカルロス・ゴーンさんでした。副社長のペラタさんも世界に向けたこの高級ラグジュアリーFRパッケージの商品力や先進性を理解してくれ、積極的に後押しをしてくれたことで、世間に私が提案することができたのが、後にV35スカイラインとして登場することになるV6エンジンをフロント・ミドシップに搭載した「FMプラットフォーム」です。

　私は特段、これを「大鉈」を振るったとは思ってはいませんが、古い伝統や神話・対・進化とグローバル商品力との戦いでした。

　FMプラットフォームの構想は前々から考えていたことでした。グローバル、特に北米で新規に認められるためには「室内空間やバランスの取れた乗り心地やスポーティなプロポーション」が必要ですし、欧州では「超高速域での高い操縦安定性や跳び抜けた空力性能や実用性」などが必要です。そのためにはフロントミドシップは最適の進化でした。長く重たい直列6気筒エンジンでは成立しないのです。

　BMWは直6エンジンを現在に至るまで残していますが、直6エンジンで50対50の前後重量配分を実現するために、エンジン、トランスミッションを思い切り後方にオフセットしたような搭載位置としています。そのためキャビンは全体的に後方に位置していますし、後席は後輪タイヤハウスに当たる位置にまで後方に位置しており、ボディサイズの小さい3シリーズなどでは後席空間はかなり犠牲になっていることがわかります。

■大鉈は必然から振るわれた！

　こうしたことを考えれば、FMプラットフォームは「必然の進化」だったことがご理解いただけるでしょう。さらにこのプラットフォームはスカイラインだけではなくステージアにも展開すると同時に、スカイラインクーペはもちろんのこと、さらにはフェアレディZやSUVのFX35や45にも展開できるような柔軟性を持たせていました。

　またフーガにも編集採用されていきました。最小限の投資と開発工数で多くの車種の開発を同時進行で可能とするプラットフォームだったのです。

　これを「大鉈」というのであればそうなのかもしれませんが、私としては特にそのようには思っていません。V35は北米では「インフィニティQ35」として販売され、初代はBMWの市場を大きく食いました。将来に必要なことを必要なタイミングで実行する。これが私の開発者としての考えです。