トップ交代が至難の自動車産業、後継者の人選や交代時期を誤ると一気に衰退の道へ

　経営トップの最大の使命は「後継者の人選と育成」と言われる。後継者の人選や交代時期を誤ると、企業は一気に衰退の道を歩みかねないからだ。

　日本電産は４月２２日、創業者である永守会長の最高経営責任者（ＣＥＯ）交代を発表した。永守会長自らが日産自動車の副ＣＯＯ（最高執行責任者）から招へいし、昨年４月に日本電産の社長に就任した関潤氏が６月開催の定時株主総会でＣＥＯとなる。同社のトップ交代はこれが初めてとなるが、後継者を決定するまでの道のりは平たんではなかった。

　日本電産は永守会長が精密小型モーターを手がけるため、１９７３年に京都市で社員４人、小さなプレハブ小屋からスタートした。積極的なＭ＆Ａ（企業の買収・合併）を推進し、車載、ロボティクス、家電・住宅設備機器、物流など幅広い分野で精密小型から超大型まで、モーターと関連製品を中心に事業を拡大してきた。売上高１兆７千億円、グループ従業員数１１万７千人、時価総額７兆円超の企業を永守氏が一代で育て上げた。

　日本電産の強みは破たん寸前の企業や事業部を、買収後に時間をかけず再建する力があることで、数々のＭ＆Ａを成功させてきた。買収した企業のほとんどが永守氏のトップダウンによって即断即決で実行してきた。そのせいもあってカリスマ経営者となった永守氏の後継者問題が日本電産の大きな経営課題となり、ここ１０年、迷走を続けてきた。

　１３年に日産系サプライヤーだったカルソニックカンセイ（現・マレリ）の社長だった呉文精氏は、日産の常務執行役員への就任が内定していたが、土壇場でこれを蹴って日本電産の次期トップ候補として代表権を持つ副社長に就任した。しかし、担当する家電産業事業などで永守氏の期待に応えられず、ＣＯＯ（最高執行責任者）職を外されると１５年に辞任した。

　液晶事業の不振で台湾の鴻海精密工業に買収される直前、シャープで社長を務めていた片山幹雄氏が１５年に日本電産の副会長兼最高技術責任者に就任した際も一時は後継候補として見られていた。

　次に有力候補となったのが日産出身の吉本浩之氏。日産子会社のタイ日産の社長を務めていたが１５年に日本電産トーソクに転職すると翌年には日本電産の社長に就任。１８年には社長兼ＣＯＯに昇格して、永守会長は吉本氏を中心とする「集団指導体制」を敷くことを打ち出した。

　しかし、日本電産の業績が落ち込むと、永守氏は集団指導体制を「創業以来の最大の失敗」と言い切り、描いていた後継体制をあっさりと撤回した。そして吉本社長、片山副会長を降格処分にした上で、日産から招いた関氏を社長に据え、永守会長との２トップ体制に改めた。そして今回、ＣＥＯの交代も決定し、長年の懸案事項だった後継者問題に目途を付けた。

　ただ、永守会長はオンライン記者会見で「私は創業者であり、筆頭株主であり、代表取締役会長で、取締役会議長をやっていく。（交代を）そんなに驚くことではない」と述べるなど、今後も経営に深く関与していく姿勢を示した。

過去の成長体験などに捉われず新しい発想が必要　今年６月に経営の第一線から外れることを決めたもう一人のカリスマ経営者であるスズキの鈴木修会長も、長年、後継者問題には悩まされ続けた。４８歳でスズキの社長に就任した鈴木会長は、４０年以上にわたってスズキの経営を主導。長年、ワンマン経営者として名を馳せてきた。ただ、バトンタッチを模索してきたものの、ことごとく断念せざるを得なくなった。

　００年には創業家以外で初のトップとして社長に就いた戸田昌男氏、０３年に社長となった津田紘氏と、相次いで健康上の理由から短期間で社長を退いた。さらに、０７年には鈴木修会長が後継者として本命視していた娘婿の小野浩孝氏が５２歳の若さで急逝すると、鈴木修会長が０８年に社長に復帰、後継体制が定まらない状態が続いた。１５年に長男の鈴木俊宏氏が社長に昇格した後、集団指導体制に切り替えてきた。そして今年６月、鈴木修会長は定時株主総会で退任して相談役に退くことを自ら決断した。

　長年にわたってカリスマ経営者がトップに君臨してきた日本電産やスズキに限らず、後継者へのスムーズなバトンタッチの問題を抱えている企業は少なくない。

　かつて自動車部品メーカーのユーシンは、３０年以上にわたってトップを務めてきた創業家出身の田邊耕二氏が、社内にグローバルな視点を持つ後継者がいないことを理由に新聞広告で社長を募集する異例の措置を実施し、世間を驚かせた。１７００人以上の応募の中から、元外務省の官僚を候補者として選び取締役社長代行に就いたが、田邊氏の要求に応えられなかったようで、わずか半年で辞任した。

　その後、ユーシンは買収した事業の不振で巨額赤字を計上、以前から高額な役員報酬が批判されていた田邊氏は後継者を決めないまま１７年に会長兼社長職の辞任に追い込まれ、当時の専務がトップに昇格した。そしてユーシンは１８年にミネベアミツミに買収され、完全子会社となった。

　トップ交代は難しい。経営不振から存亡の危機に立たされていた日産の経営再建を短期間で実現した立役者で、約２０年間にわたってルノー・日産グループを率いてきたカルロス・ゴーン氏が私利私欲にまみれて暴走するのを周囲が止められなかったことでも分かるように絶対権力者による長期政権は、周りがイエスマンで固められ腐敗しがちだ。適切なタイミングでのトップ交代による人心一新は、企業が持続的に成長していくための重要なファクターとなる。

　ただでさえ自動車産業は、電動化や、自動運転などの対応を迫られ、巨額資金を保有する米国ＩＴ大手などの異業種参入など、経営を取り巻く環境が大きく変化している。こうした大きな変革の荒波を乗り越えるためには、過去の成功体験やしがらみに捉われることなく、次世代を見据えた新しい発想で経営していくことが求められる。後継者の人選、そしてタイミングが、経営者の後々の評価にもつながる。経営を取り巻く環境の変化を正しく認識して、次世代のリーダーを育成し、スムーズにバトンを渡すことが経営者に求められている。

（編集委員　野元政宏）

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ホンダは一気に衰退していくであろう。