「工場にはカネが落ちている」日本が誇るカリスマ経営者 鈴木修会長は何が凄かったか

　40年にわたってスズキの舵取りを行ってきた鈴木修会長が、2021年6月、経営から退くことになった。カリスマ経営者と呼ばれる鈴木氏はどんな経営者だったのか、経済評論家があらためて検証してみる。

　日本自動車界における小型車、軽自動車を牽引し続け、さらにスズキを世界的企業へと成長させた鈴木修会長の手腕と長所、そしてあえて言及してみる短所とは？

文／加谷珪一　写真／ベストカー編集部、SUZUKI

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スズキを世界的企業へ成長させた鈴木修会長の手腕

2021年6月に相談役に就任する鈴木修会長と、現スズキ株式会社代表取締役社長である鈴木俊宏氏

　スズキは2021年2月24日、鈴木修会長の退任を発表した。6月の定時株主総会後に取締役から退き、相談役に就任する。長くトップとしてリーダーシップを発揮してきた経緯を考えると、完全引退に近いと考えてよいだろう。今後は、息子で社長を務める鈴木俊宏氏に権限を委譲する。

　鈴木氏は規模の小さい軽自動車メーカーだった同社を売上高3兆円の世界企業に育て上げた。いち早くインド進出を決断し、高いシェアを確保するなど、スズキにとってはまさに中興の祖といってよい。

　偉大な実績にもかかわらず、自らを「中小企業のおやじ」と呼んだり、重要な意思決定の場面では常に「勘ピュータ（コンピュータのように勘が冴え渡ること）」が働くなど、豪快な天才経営者というイメージが強い。

　だが、鈴木氏はもともと銀行マンであり、徹頭徹尾、数字の人である。表面的なイメージを一旦、取り払って経営者として鈴木氏を冷静に分析すれば、緻密な金融マンとしての顔が見えてくる。

　鈴木氏は中央大学卒業後、しばらく銀行マンとして働いていた。28歳になった鈴木氏は、当時、同社の社長を務めていた創業家出身の鈴木俊三氏の娘婿となり、同時にスズキに入社することになった。

　当時のスズキは、鈴木氏の「中小企業のオヤジ」という言葉が冗談にならない状況であり、鈴木氏は（その頃の）スズキの生産工場の様子があまりにも前近代的なことにショックを受けたという。

　だが、鈴木氏は持ち前のバイタリティを発揮し、徹底的に合理化を推進。3年後には新工場の建設をゼロから行うなど次々と実績を上げ、入社5年目には購買部長に就任している。

　スズキ本体がようやく近代的な製造ラインになろうとしていた時代であり、同社に部品を納入する部品メーカーに至っては零細企業ばかりで、納期もメチャクチャ、不良品だらけという状況だった。鈴木氏は、各部品メーカーを一軒一軒回り、どうすれば効率が上がるのか、品質を維持できるのか、手取り足取り指導し、部品メーカーの練度を上げていったという。

　鈴木氏は同社が大企業になってからも、常に「1円単位のコスト削減が会社の利益を左右する」と口酸っぱく指導しており、「工場にはカネが落ちている」（つまり、効率化、コストダウンを行う余地は常にたくさんあり、それが実現できれば、最終的には大きな利益になるという意味）が口癖だった。

　ちなみにスズキでは工場などの設備について、わずか3年で減価償却を行っている。通常、こうした設備には法定上の償却期間が定められているが、社内独自の基準で法定では10年の機器も3年で償却してしまう。

　鈴木氏はすべての設備を3年で償却するつもりで投資の判断ができなければダメだと考えており、これは銀行マン出身である鈴木氏らしいシビアな発想といってよいだろう。こうした鈴木氏の仕事ぶりを見ると、彼が徹頭徹尾、数字の人であることがよく分かる。

緻密な数字の分析から初代アルト・ジムニーが誕生した

初代アルトは、鈴木修氏が代表取締役社長就任間もないころに陣頭指揮をとり、製造された。1979年発売当時では異例の本体価格47万円というリーズナブルな価格で自動車業界のみならず、世間一般に衝撃を与えた

　同社が大躍進するきっかけとなったのはアルト（1979年初代発売）の大ヒットであり、これは鈴木氏にとって最大の功績と言われるが、もうひとつ、スズキの歴史にとって欠かすことのできないクルマがある。それは軽の四輪駆動車であるジムニーだ。

　ジムニーの販売開始は1970年だが、このクルマをスズキが手がけるきっかけになったのは、当時、東京に勤務していた鈴木氏が、4輪駆動の軽自動車というユニークな設計思想を持ちながらも量産に至らず、自動車分野からの撤退を決断したホープ自動車（当時）から権利を買い取ったことに起因している。

　鈴木氏は当時、2輪駆動と4輪駆動にどれほど違いがあるのかよく理解しておらず、周囲の人に「自動車メーカーの人なのに分からないのですか？」と笑われたそうだが、強力な登坂能力を目のあたりにして、大きなビジネスチャンスがあると判断し、買い取りを決めた。

1970年、初代ジムニーは初の軽自動車の四輪駆動オフロード車として発売された。ジムニーの歴史は、軽四輪駆動車という設計思想を持っていたホープ自動車から製造権を買い取ったことから始まる

　当時、鈴木氏は社長ではなく、しかも他社が開発したクルマを買ってくるというやり方に、社内では相当な反発があったそうだが、こうしたところにも鈴木氏の商売人としての合理性がうかがえる。

　必要であると思えば、なんの躊躇もなく外部から技術を買ってくるという点において、鈴木氏はマイクロソフト創業者のビル・ゲイツ氏とよく似ている。

　ゲイツ氏は、創業間もない頃、IBMとの大型契約に際して、あっさりと自社開発を諦め、外部からソフトウェアを購入しているが、その時に買ったソフトウェアこそが、マイクロソフトの基盤を確立し、ある意味で現在のWindowsのベースにもなったMS-DOMという基本ソフトである。

　鈴木氏の圧倒的な立場を確実にしたアルトの大ヒットはもちろんのこと、インド進出の決断など、鈴木氏の業績は「カリスマ」の一言で片付けられることが多い。だが、こうした意思決定ができるのは緻密な数字の分析があってこそである。

　アルトの大ヒットは、高度成長期のモータリゼーションが一段落し、本当の意味で、誰もがクルマに乗る1980年代を見据えた商品であり、背後には徹底的な市場調査の結果があった。インド市場についても、人口やGDP、所得水準と購買力の関係などマクロ経済の知識がなければ決断はできない。

カリスマ経営者からみえる意外な短所とは？　

鈴木修会長（写真中央）、2015年6月15日にスズキとマレーシアのプロトン社で協業を発表。こうした大きいビジネス発表の場に、「スズキのアイコン」として修会長の姿があった

　最後の大仕事として鈴木氏は2019年にトヨタとの資本提携を決めたが、これは、自動車産業のコモディティ化という歴史的な流れを考えた時、規模のメリットを追求できなければ淘汰されるという冷徹な予想から来ている。

　経営者としての鈴木氏は、非の打ち所がなく、100点満点という感想しか出てこないのだが、あえて鈴木氏の弱点を探し出すのなら、それは、すべてをひっくり返すような革新性を持っていなかったことだろう（これは徹頭徹尾、「数字の経営者」であるという彼の最大の長所と表裏一体でもある）。

　鈴木氏は、軽自動車メーカーのトップという立場を超え、増税に強く反対するなど、軽自動車（「庶民が乗れる自動車」）というカテゴリーの維持に強いこだわりを持っていた。

　軽自動車というのは、日本独特の規格であり、戦後の貧しい時代、庶民でも自動車に乗れるよう、政府が規格をワンランク落としたカテゴリーを作ったことに起因している。

　当初、軽自動車は安全基準も低く設定されていたが、スズキをはじめとするメーカーの驚異的な努力や、規格の改定もあり、現在では普通車と遜色のないカテゴリーとなっている。

　本来であれば、国民所得の向上とともに普通車に統合されるべきものだったが、90年代以降、予想以上に日本経済の貧困化が進み、逆に軽自動車のシェアが拡大。軽が存続しないと多くの国民がクルマを買えない状況に陥っている。

　日本経済の貧困化という想定外の自体に逆に軽の意義が高まっているわけだが、それも時間の問題になろうとしている。猛烈なペースで進むEV（電気自動車）化によって軽自動車の魅力が一気に奪われようとしているからである。

　部品点数が少ないEVは、台数の普及に伴って劇的なコスト低下が予想されており、各メーカーにとっては自動車のあり方そのものが問われる状況となっている。

　鈴木氏が、電動化時代における軽自動車の位置付けについて明確なビジョンを示した上での退任であれば理想的だったが、それは鈴木氏に多くを望み過ぎだろうか。

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Comments

望み過ぎというもの。元々、鈴木修さんは技術者ではない。だが先を読む直感力と実行力で経営を果断に行ってきた。この人なくば、あるいは軽自動車そのものが消滅していたかもしれない。これ以上何を望むか。

かのゴーンの日産改革を見てあれだけの社員をクビにするなら誰でも出来る。うちは
社員は宝物だから苦しくても一人もクビにしないと言った人。