マツダ株式会社毛籠勝弘社長インタビュー【後編】 お客さまから選ばれるためにマツダが今やるべきこととは？

　前回は毛籠社長の生い立ちからマツダに入社し、法人営業時代の話を伺った。後編の今回は大きな成果を上げた北米の販売会社改革やOEMの競争と協調の考え方、そして経営の基盤となる『ブランド価値経営』についてお話を伺った。

文：佐藤篤司／写真：森山良雄、マツダ

グローバルマーケティング担当から北米の販売会社の社長に赴任し辣腕を振るう

　毛籠社長は2002年グローバルマーケティング本部長に就任すると、2004年にはマツダモーターヨーロッパGmbHの副社長となりドイツに赴任する。欧州では、現地の従業員たちがブランドに対して自信と誇りを持って働いていることを感じ、規模の大きさではなく、ブランド価値が高い会社が優れた会社だと気づいた。

　そして、2016年1月、「マツダモーターオブアメリカ, Inc.」の社長兼CEOに就任した毛籠社長は、マツダにとって国内市場同様に重要なマーケットである北米の改革に乗り出した。

　「2016年以前の20年間は、日本人社長が不在でした。販売台数は約25万台で変わらず推移していましたが、大幅な値引きや、ディーラーの投資不足などによってブランドイメージが実に貧弱なものでした」

　かつて北米マーケットでマツダは大幅な値引き販売をすることで下取り価格も安くなり、一度マツダのクルマに乗ると、高く引き取ってもらえるマツダのクルマしか買い替えられないといった「マツダ地獄」と呼ばれる状況に陥っていた。

　そこでアメリカに赴任した毛籠社長は「ブランド価値経営に切り替える」と宣言。

　安売りイメージがあった米国において、高級感のある内外装に切り替えて販売奨励金を減らし、過度な値引き競争に巻き込まれないようにマツダ車のイメージを変えていったが、道のりは楽ではなかった。

　「組織をフラット化し、営業における不要なサービスのポジション、つまりレイヤー構造を削減しました。850人だった従業員を約100人レイオフしました。そしてディーラーマージンやインセンティブを台数連動から切り離し、ディーラーに強い変革を迫ったんです」

　いきなり日本からやってきた日本人社長の“痛みを伴う改革”には、当然のように大きな反発があった。

　「当初、ディーラーは大幅なマージン削減にパニックとなり、販売報告をしないといった荒っぽい状況までありました。それでも『安売りのイメージを払拭する』という改革を進めなければなりませんでしたから、社長の立場を活かして改革を進めていきました。

　すると短期的にはマージンが減少して混乱したのですが、販売台数の目標を達成しないと、今度はディーラー自身の存続に関わるリスクがあるため、結局はみんな販売を続けたのです。とにかく改革初期はディーラーの不安が強かったので、就任した翌2017年に全米14カ所をツアーして膝詰めでディーラーと対話し、徐々に賛同者を増やしていきました」

　こうして全米展開から、約39の重点市場に注力するという改革は成功し、マツダ車を「プレミアムブランドとして認知させる取り組み」が実現できた。北米市場という重要なマーケットでの立て直し成功によって、社内での毛籠社長の存在感は増していく。

日本以上に北米で大きなインパクトを残したラージ商品群

　同時に毛籠社長の北米における実績やブランド価値の確立に大きく寄与したのが『ラージ商品群』の重要性だ。北米市場ではラージ商品群に対する需要が非常に高い上に、1台あたりの収益が大きい。当然だが利益率向上に直結する。その重要性についてこう語る。

　「ラージ商品群と言っても、アメリカ市場では“ミッドSUV”というセグメントに属しています。日本市場で主力のCX-5やアメリカ北米専用で人気のあるCX-50は、その下のC（セグメント）-SUVを受け持っています。ラージ商品群は、ボリュームのある重要なセグメントなのですが、これまでマツダはそこに軸足を置いてこなかった。

　アメリカで、ブランドとして成功しようと思えば、このミッドSUVでプレゼンスを持つということが極めて大事。なにより収益性を向上させるためには、欠かすことのできない非常に優良なお客様も多く、その点でもC-SUVとは、役割が少し違います」

　ワイドボディ3列シートの「CX-90」を2023年春に、翌2024年春にはワイドボディ2列シートの「CX-70」を北米で発売し、大きな成功を得たことは、ラージ商品群のプレミアムブランドとしての商品力を証明している。さらに言えば従来のマツダ車ユーザーが上級移行する際、他ブランドへと流失していたというジレンマも解消し、同時に新たな優良な顧客層の開拓にも大きく寄与したわけだ。

　「例えばミッドSUVの中で3列シートは極めて重要な要素です。アメリカ市場には欠かせないファミリービークルなんですね。自らのライフコースの変化を見れば“1回は3列シートに”というお客様たちが多い。つまりCX-5を持っている人が、次はファミリービークルとして、3列シートというキャパシティを買う。

　その後、（子供たちが独立したりすれば）C-SUVなどコンパクトなセグメントに戻ってくる。ラージ商品群はお客様のライフコースをマツダ・ブランドの中につなぎ止めるリテンション（自社ブランドに定着）には、必要不可欠な存在になっています」

　こうしてマツダにとって好ましい循環を構築させた毛籠氏の「ブランド哲学」は現在も色濃く反映されている。結果としてブランド価値と収益性を大きく高め、過去最高レベルの販売台数を牽引してきた。

　もちろん不確定要素に溢れた世界情勢を鑑みれば楽観ばかりもできない。例えばカーボンニュートラルに対する考え方はマツダ独自のものだ。

　「電気自動車だけに依存しない多様なソリューションの一つとしてロータリーエンジンを位置づけています。同時に業界の内外での連携と協調が極めて重要だとも思っています。政府の成長分野に自動車は直接入っていないのですが、自動車には多くの分野の技術やアウトプットが集約され、社会実装の装置として重要なんです。

　つまり1社だけでカーボンニュートラルに腐心するのではなく『オールジャパン体制』で総合力と国際競争力を高める必要があると思います」

自動車OEM各社が生き残りために「競争と協調」のあるべき姿

　毛籠社長が考える『オールジャパン体制』とはどのようなものなのだろうか？

　「日本のものづくりは大変優秀な中小企業の支えと現場力の垂直統合が強みとして、高品質でリーズナブルなものを安定供給してきましたし、それが勝ち筋だったんです。ところが現在、それが弱みなっているのではないでしょうか。国内生産スケールが850万台ほどで、グローバルでは2400万台ぐらいです。850万台の国内生産規模に対してサプライヤーが多様で、ハーネスだけでも約7万種類ある。

　各社には多くのサプライチェーンがありますが、異なるベクトルを向いているため、サプライヤーの連携が難しいというのが現実です。デジタル化やソフト開発のスピード競争に柔軟に対応するため、サプライチェーンの大規模な改革が必要と考えています」

　マツダは広島を中心としたサプライチェーンを持つが、あえてサプライチェーン改革にも切り込んで見せる。広島という地場を守るには、大胆な改革が必要だという危機感の表れでもある。

　「日本の自動車メーカーはそれぞれの『確固たるブランド価値』を世界中で持っていると思うんです。だからお客様は日本車を選ぶし、これは絶対失ってダメだと思います。少し乱暴な表現かもしれませんが、各社の『ブランド価値』以外の領域はすべて協調していいと思います。

　まず自前の技術だけが『ブランド』ではないことを理解する。その上で協調によりコスト削減や効率化を進めていけば、その恩恵はサプライチェーンを構成する中小企業にも波及効果を生んでいきます。例えば大きなシンクタンクを作り、そこで生み出したものを広く各社に配布するシステムができれば大きな力になります。

　当然ながら開発や意思決定のスピード向上が重要で、お客様視点に立った物作りが実現できると思います。さらに生成AIなどを活用し、開発と意思決定を迅速化する必要があります。もちろんそれは自動車メーカーだけではなく『サプライチェーン全体の協調への速度向上』も不可欠だということになります」

　毛籠社長の「ブランド価値」以外の領域はすべて協調していいというしなやかな考えは、凄味さえ感じさせるものだ。

不確実性が高まる中でも収益を出せる『ブランド価値経営』

　毛籠社長は「2030経営方針」を打ち出し、「マルチソリューション戦略」「ライトアセット＆協業戦略」、そして「ブランド価値経営」を推し進めている。

　マルチソリューションで温暖化抑制に取り組み、大規模投資を行うことなく電動化に対応していくとするのが「マルチソリューション戦略」だ。「ライトアセット＆協業戦略」は2030年までの電動化投資額を2兆円としていたものを1.2兆円に最適化。長安汽車との共同開発を加速させ、投資効率と収益性を確保しながら電動化の進展が早い地域から販売していくというものだ。

　こうした戦略のもと、「現在の収益性」と「将来の選択肢」を両立させながら、ハイブリッド車の4車種への拡大やラージ商品の商品力強化、次世代電池や電動化時代の内燃機関・プラットフォーム開発、カーボンニュートラル燃料への投資など、商品・技術への投資を進めている。

　「ブランド価値経営」では、向かっていくべき「北極星」として「前向きに今日を生きる人の輪を広げる」というブランドパーパスを設定し、すべての活動をその実現に向けて進めている。

　台数を頼みにすることなく、お客さまから選ばれる会社になるために、資本効率を高めながら独自価値を磨き続けるという考え方で、不確実性が増すなかでもしっかりと利益を出せる構造へ経営を進化させるという毛籠社長の強い意思が感じられる。

　「マツダらしく“社員がクルマ好きであふれる企業”を目指します。クルマや商品、技術、サービスはパーパスを実現する手段だと思っています。目標は販売台数ではなく、160万人のお客様に選ばれ続ける企業になること。信頼と共感を獲得し、お客様を起点に考え、独自の価値を尖らせてお客様に選ばれ続けるブランドを目指します」

　そうした「量」ではなく「価値」で戦い、収益を上げていくという毛籠路線の真価を問うことになる第1弾が新型「CX-5」だ。

PROFILE

毛籠勝弘（もろ・まさひろ：1960年京都市生まれ）

　マツダ車の販売店に勤め、さらには釣りやハンティングなどをたしなむ趣味人だった実父の影響もあり、幼い頃から“車のある生活”を実感。京都産業大学法学部卒業後の1983年、ブランドへの愛着もありマツダへ入社。以来、一貫して営業、グローバル販売、ブランド戦略の最前線を歩み、欧州、北米、日本を股に掛けて現場経験を積み上げる。

　2016年1月に「マツダモーターオブアメリカ, Inc.」の社長兼CEOに就任。単なる“値引き販売”から脱却し、お客様志向を軸にした「ブランド価値戦略」への転換を実現。2023年6月にマツダの代表取締役社長兼CEOに就任し、同社が掲げる2030ビジョン「クルマ好きの会社になる」という方向性がより鮮明に。「量」ではなく「価値」で戦う毛籠改革の真価が新型CX-5で問われる。

Comments

[utm********]

三流って言ってるよ!身内の人達は

[M.O.Eng]

開発から初期生産時、CX60の不具合を知っていながら対策せずにそのまま量産して販売を始める事にGOサインを示した連中を過去にさかのぼって追及して処罰しろよ